在美國，打車軟件Uber因為網站通過O2O的方式使私傢車司機網絡化、供用戶搭乘，從而影響出租車司機的利益，致使Uber的業務在2013年受到各地政府和出租車司機的龐大阻力，業務難以拓展。近日，該公司在全球市場，又受到瞭不少國傢地區出租車司機“蝸牛戰術”的聯合抵制。當然，Uber如今面臨的一團糟，肯定不是因為他們的模式不夠優秀，不然他們也不可能獲得資本市場曾給出估值35億美元的認可。但是這個“引以為豪”的模式因為不符合地區化市場利益，無法更好的開拓未來成長體系，從而使公司舉步維艱。 　　再看中國市場。2013年末至2014年伊始，中國的打車市場上快的和嘀嘀(現為滴滴)兩個公司“搶灘登陸”的“優惠戰”引起一片嘩然，當時最多的評論旋律基本皆是“快的、嘀嘀又補貼投入多少錢，至今仍是看不到未來”。 　　整個上半年，對於打車軟件的後路有各種猜測，更有人說“它們不是一款以打車為生存目的的打車軟件，其最大的價值是通過對客戶起到的啟蒙作用，讓移動支付變得廣為人知。”而無論是不是“打車軟件明修棧道”，是不是“移動支付暗度陳倉”，無法否認目前兩款軟件最基本的“骨架”符合中國式服務的形式：他們不違背任何單一群體的利益;他們采用補貼的方式所產生的投入，實際是把大額廣告費給瞭他們最直接的用戶;最重要的是，進入這個市場入口形成消費習慣的用戶是非常有價值的。 　　在幾個月前快的一次公益活動上，快的打車首席運營官趙冬簡短“自白”，分享怎樣通過用戶成長體系創造營銷價值。 　　以下為趙冬自白： 　　2014 年初的一場補貼大戰，讓快的打車成為瞭中國傢喻戶曉的移動互聯網企業，在改變瞭許多乘客出行方式的同時也給傳統出租車行業帶來瞭巨大的變化。前段時間補貼活動結束後，許多朋友都問我，快的打車現在這麼火，接下來準備怎麼辦?在企業未來的發展以及盈利模式上有什麼規劃?其實，我覺得萬裡長征目前隻是走瞭第一步，快的打車才剛剛兩歲，還是一個創業公司，未來的路還很長。不過既然大傢關心快的打車的發展，我也很願意聊一聊這個話題。 　　補貼活動給快的打車帶來瞭什麼…