近期，全球最大零售商沃爾瑪公司宣佈，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官高福瀾(Greg Foran)升任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，沃爾瑪中國首席運營官柯俊賢(Sean Clarke) 接替他的位置成為新任沃爾瑪中國總裁。繼任者柯俊賢曾經擔任沃爾瑪中國區COO，也是高福瀾核心成員之一。
對於高福瀾而言，這場突如其來的“晉升”來的並不是時候，他擔任沃爾瑪中國CEO僅僅兩年多時間，隨著這次升遷，他將成為沃爾瑪歷史上任期最短的中國區CEO。
在過去兩年時間裡，高福瀾以改革派的形象出現在沃爾瑪系統。他作風強勢，鐵腕關閉瞭中國區數十傢經營不良的門店，他主導瞭沃爾瑪一系列改革，並取得瞭一定的成效。而隨著他調任亞洲區總裁，繼任者能否繼續貫徹他當初規劃的一系列改革也將影響到未來沃爾瑪中國區的發展。
在業界看來，高福瀾似乎並沒有按照慣例，在中國區CEO的職位幹滿五年，而是中途“被升職”。他的解釋是，沃爾瑪總部希望他將過去兩年在中國區的成功經驗分享到亞洲其他國傢和市場。考慮到中國市場在亞洲區占據頗高的比重，高福瀾依然將自己75%的時間和精力放在中國市場上面。高福瀾位於香港的新辦公地與位於深圳的中國區總部之間的距離，相當於從北京的海淀區到朝陽區。
高福瀾一直認為中國市場對沃爾瑪非常重要，有潛力成為除瞭美國之外在全球的第二大市場。而他推行的系列改革是否繼續？繼任者柯俊賢未來的執政思路是什麼？面對日益復雜的中國零售業市場，沃爾瑪將如何應對？6月18日，在沃爾瑪中國區總部，柯俊賢、高福瀾兩位新舊中國區CEO同時接受瞭《中國經營報》專訪。在記者看來，這場采訪更像一場接棒儀式，在媒體的見證下，高福瀾將沃爾瑪中國區的指揮權移交到瞭柯俊賢手中。
晉升背後
《中國經營報》：兩個月前得知你升職的消息。跟歷屆CEO相比，你是在沃爾瑪中國總裁這個職位在任時間最短的。你在中國區推行的一系列改革貌似還沒有完成，業界普遍認為你的晉升有些突然，你怎麼看這個問題？
高福瀾：公司的成功不可能由一個人來實現。沃爾瑪是一個大公司，它的業務運作靠我們9萬名員工，我隻是沃爾瑪中國團隊中的一員。沃爾瑪總部提升我為亞洲區總裁，是希望能夠把我們在中國過去兩年多的好經驗應用到其他的國傢、其他的市場以幫助他們改善業務。我現在新的辦公地點在香港，離深圳非常近，中國區依然是我管轄的范圍，我大約75%的時間會和中國團隊一起工作。
《中國經營報》：你曾主導關閉瞭中國區數十傢門店，部分門店是當年並購好又多的。什麼原因導致門店關閉？是否可以理解為，還是在消化當年並購好又多門店？到目前為止，你們對好又多的並購和整合是否完成？
高福瀾：我們做出關店決策的原因有很多種。但最重要的一點是這些門店不能達到我們的銷售和利潤目標。關閉的門店中有一些是好又多門店，也有一些不是。總體而言，門店的業績表現是關鍵。這與好又多的整合無關，該整合已於2012年完成。
做出關店決定之前，我們會竭盡所能采取措施扭轉這些店的業績表現，我們也會對這些改進措施及時進行評估。如果業績沒有改善，我們則不得不做出艱難的關店決定。這是正常的商業決策。我們正在關閉業績表現不理想的門店。自2013年下半年到2014年年末，這些被關閉的門店大概占沃爾瑪中國門店數量的近9%，但對銷售額的貢獻僅占不到2%~3%。
《中國經營報》：中央集權是沃爾瑪一大特色，關於集權與分權的利弊，業界也有過很多探討。在陳耀昌擔任沃爾瑪中國區CEO的時候，沃爾瑪曾經表現出放權的思路。這表現為在全國一些城市成立采購辦公室。而你上任之後的一大舉動是撤消瞭采購辦公室，將采購大權回收到總部。這一舉動給外界傳遞的信號是：沃爾瑪又回歸瞭集權時代。這個問題你怎麼看？
高福瀾：這其實涉及到如何在規模化與本土化之間尋找平衡。2012年我們關閉瞭城市采購辦公室，提出瞭整合采購資源的概念。集約化采購使得供應商數量進一步減少，我們的供應商數量由當初的兩萬傢減少到7000傢。集約化采購使我們保證瞭價格優勢的同時，對供應商也有瞭更好的管理。
《中國經營報》：你上任沃爾瑪中國區CEO之初提出提升商品品質和物流建設等五大戰略，到你離任前這個時間段，我們的五大戰略完成的情況如何？
高福瀾：我對五大戰略在中國取得的進展非常滿意。舉例來說，兩年前進入沃爾瑪門店的很多商品，是由供應商配送到門店，而通過我們在基礎物流配送方面下瞭很大的功夫，現在很多的商品都是由物流配送中心配到門店。2014年年底，所有的沃爾瑪大賣場和山姆會員店大部分商品常規配送都是由物流配送中心進行的。物流中心的建設就是我們五大戰略目標的其中一個，我們其他所有的業務發展計劃都是圍繞這五大戰略目標計劃。
《中國經營報》：沃爾瑪過去兩年主要目標是增加單店的績效。但中國連鎖百強榜的排名顯示，沃爾瑪2013年單店績效和大潤發的差距是2.2倍，而2012年是2倍，沃爾瑪與競爭對手的差距在不斷擴大，你如何看這個現象？
高福瀾：很多零售商都在發展，我們要做的是堅持實現我們自己的計劃，也就是大力發展沃爾瑪的大賣場和山姆會員店這兩個業態，以及實現我們未來三年設110傢新址的目標。我們也在觀察競爭對手，一旦看到競爭對手有比我們做得好的地方就會去學習。未來的十到二十年，其實很多的零售商在中國都會有很好的發展機會，我們也希望成為這些零售商中的一個。
堅守“高福瀾路線”
《中國經營報》：新官上任三把火，作為繼任者，你對未來沃爾瑪的管理思路是什麼？
柯俊賢：我想要強調一點，沃爾瑪之前制定的戰略會一直保持下去。在過去的兩年我和高福瀾一直有著非常緊密的合作。我們對零售業務的看法和理念很多都是相似的，因此，未來在沃爾瑪中國區策略方面不會有什麼太大的改變。
在過去的兩三年，我們做得更多的是夯實業務基礎。比如關註門店的質量，不斷提升、改造、升級我們的門店以及食品安全和供應鏈方面做出更多的投資，這些決策都是有利於我們未來的發展，也在短期內不會動搖。
《中國經營報》：在過去的一年，就整個中國零售行業來說，很明顯的變化是大賣場業態業績下滑嚴重。相比之下，專門針對高端客戶的會員商場有較好的業績。沃爾瑪未來似乎正將重心向山姆會員店傾斜？
柯俊賢：未來的三年以及更長遠的時間，我們會加大山姆會員店的發展力度。現在我們在深圳已經有兩傢會員商店，我們計劃再開第三傢山姆會員商店，另外在中國很多其他的城市我們也希望開山姆會員店。這並不意味著我們會放棄大賣場，我們希望山姆會員商店和沃爾瑪大賣場這兩種業態都能大力發展。
《中國經營報》：近年來行業裡有一個論斷，隨著消費者購物習慣的變遷以及一二線城市房租的上漲，大傢覺得大賣場這個業態有下滑的趨勢，你如何看待這樣的論斷，沃爾瑪中國會不會開一些社區型的超市，小型面積的門店？
高福瀾：在中國還有很多的機會讓我們開大賣場和山姆會員店。不僅僅是新興城市，我們當然也希望在一二線城市開設更多的門店，我們未來的策略是山姆會員店要更關註一二線城市；而大賣場的關註重心更多是在一些新興城市。
未來沃爾瑪也可能開出一些比目前一般的大賣場、山姆會員店面積稍小的門店。
《中國經營報》：沃爾瑪一直強調標準化。沃爾瑪在三四線城市開店，從選址、人員配置、設備等等是否都會按照一線城市那樣去配置？如果是的話，就會有個問題，三四線城市消費水平和購買力畢竟不如一線城市，這樣的配置是否會顯得成本過高？
柯俊賢：是的，沃爾瑪門店在全國各城市保持瞭統一的標準，但實際情況是我們並沒有發現在三四線城市因此而導致成本過高。從整體而言，三四線城市的物業租金、人工成本等費用支出相對一二線城市較低。另外，這些新興城市的購買力正在逐步增長，對零售商而言，這意味著更多的機遇。
《中國經營報》：中國零售業正面臨深刻變化。消費者習慣變遷、電商沖擊以及經濟低位運行，這些對傳統零售商來說是一個很大的沖擊。你如何看待這一趨勢？
柯俊賢：現在消費者對於消費支出愈發謹慎，這點我們在全球多個市場都有相同的發現。在這種情況下，那些能夠提供優質低價商品和良好服務的零售商才能取得成功。這正是沃爾瑪目前努力的方向，通過整合采購資源、開設高質量的門店、建立高效的供應鏈網絡等一系列舉措實現。
同時，我們註意到中國中產階層的崛起，這些顧客對零售賣場有著很高的期望，他們希望提升自身生活品質的同時也能省錢。我們也註意到中國消費者對電子商務的青睞。與此同時，我們認為現代化的實體店也存在巨大的增長潛力。
《中國經營報》：你剛才提到移動互聯網購物，最近山姆會員店上線瞭手機APP，可以提供手機購物，沃爾瑪最有經驗的還是線下門店，針對中國目前高速發展的互聯網購物這塊，未來沃爾瑪會在手機購物做怎樣的探索，最大的挑戰來自於什麼？
柯俊賢：我們接下來將對移動終端、手機終端購物進行探索。顧客可以通過手機下單，由我們的門店配送或可以去我們的門店取貨。在英國，我們有400傢商場，他們可以提供送貨服務，顧客也可以通過手機購買商品，手機端的業務占到銷售的10%。
互聯網對傳統零售商帶來的挑戰反而能“倒逼”我們成為更好的零售商。比如客戶在網上購物瞭，貨物沒有準時送達，或是訂購瞭鮮食，收到時發現品質不好，這些極大考驗著我們的供應鏈，反而迫使我們進一步完善物流。