6月11日早上，中國互聯網迄今為止最大的並購整合案浮出水面：阿裡巴巴集團與UC優視聯合宣佈，UC優視全資融入阿裡巴巴集團，並組建阿裡UC移動事業群。UC優視董事長兼CEO俞永福將擔任UC移動事業群總裁，進入阿裡集團最高決策團隊——阿裡集團戰略決策委員會。一直宣揚獨立發展的UC為何願意融入阿裡？在阿裡一系列的收購中UC有何作用？整合後的阿裡UC移動事業群走向何方？在一系列疑惑下，《中國經營報》記者與俞永福展開瞭對話。
不是匯報的下屬，而是合作的搭檔
《中國經營報》：2013年百度以20億美元估值企圖收購UC，你當時非常明確地表示UC是“非賣品”，不會被收購。如今UC又決定整體並入阿裡巴巴，你是什麼時候“變心”的？
俞永福：UC這次不是被並購，是阿裡和UC的整合。因為一般意義上的並購跟這次的安排非常不同。首先，一般的並購，不管是百度收購91無限、Google收購youtube都是現金交易，如果是現金收購，整個團隊未來創造的價值跟個人就沒有任何關系。這次UC和阿裡巴巴的整合交易方式以股票為主、現金為輔，核心就是UC整個團隊是被以合夥人心態邀請加入阿裡的。這樣能夠讓UC的同事享受到阿裡的IPO增值和業務未來成長帶來的股票增值。其次，所有的並購案中，被並購對象和收購方是匯報關系。這次整合後，我將加入阿裡巴巴集團最高的戰略決策委員會，掌管阿裡UC移動事業群。UC不是匯報的下屬，而是合作的搭檔。如果UC是指一個普通的收購對象，即使估值100億美元，我都不會答應。
《中國經營報》：其實過去采訪過你很多次，你也多次表示要獨立發展、獨立上市。是什麼原因促使你改變最初的決定呢？
俞永福：作為創業者，要在不同階段做很多重要的思考，最核心的是不斷地思考創業初心。創業者可以沒有理性，但是絕不能缺乏激情，激情就是創業的初心。2004年我們創業時的初心很樸素，就是把我們做的手機應用裝到所有的手機裡面。今天阿裡給出的方案對我們來講是機會。
我從創業起就特別喜歡8個字：仰望星空，腳踏實地。創業者對公司戰略思考要非常清晰，隨著整個產業格局的變化隨時調整公司戰略。這次整合中涉及“變”與“不變”的平衡，我們沒有變的是對夢想的追求、創業初心的堅持。改變的隻是公司的股權。從這個角度來看，其實馬雲、李彥宏、馬化騰都不是公司的大股東。互聯網公司創始人幾乎都沒有占絕對股權比例。創業公司融資是為瞭用時間換空間，並不會因為你損失瞭股份就喪失對公司的控制權。很多傢族企業為什麼做不大？就是因為對控制權的追求大於對夢想的追求。是否獨立發展？這個問題的思考角度應該如何發展對企業更有利，而不是拘泥於控制權。
《中國經營報》：你的意思是放棄獨立發展，可以讓你們的夢想加速？
俞永福：創業的過程其實跟爬山一樣，從0米到1米，從1米到10米，從10米到100米，要一步一步爬。現在我們有機會一下子站在10000米的高度去看很多事情，視野和高度都不一樣瞭，其實是縮短瞭我們的創業摸索過程。能站到10000米的高度是可遇而不可求的機會，中國真正站在這個高度的隻有騰訊和阿裡巴巴兩傢公司。
隨著創業公司規模急速發展，考慮的因素會越來越多，要考慮投入與回報、商業化、競爭、對員工的責任等。UC從6個人創業至今近3000人，作為團隊帶頭人，我們有巨大的責任和壓力幫所有員工實現更好的個人發展和物質回報。阿裡巴巴集團在過去5年的合作中，對UC這支隊伍的評價一直很高，本次整合方案更是給出瞭一個中國互聯網歷史上最高的價格。通過此次換股，UC的同學們可以享受上市價值，這是我們對所有員工負責任的態度。
可以說今日阿裡已經不僅是一傢互聯網公司，更是一傢超越互聯網的企業。依托UC在移動上的優勢，結合阿裡在相關行業的深耕佈局，讓彼此成為對方發展壯大中的更大變量。這是我們願意選擇與阿裡結盟的最重要的原因。
不是看棋子有多少，要看棋眼有沒有
《中國經營報》：整合後以UC業務為主體組建阿裡UC移動事業群。阿裡這兩年一直在移動端發力，特別是2013年的來往與微信之戰、2014年打車軟件之戰，似乎有不計代價拿下移動端的決心，但並不算很成功。UC整合後就有機會瞭嗎？
俞永福：其實整個產業像下圍棋一樣，不是看有多少棋子，而是看棋眼。
在我的戰略思考裡，阿裡集團的業務可以分成兩個部分：一是電商業務，二是非電商業務。在電商業務領域，阿裡巴巴的佈局是非常完善的；在非電商領域，阿裡也做瞭很多的佈局和投資，但就是缺瞭一個“棋眼”。簡單地講，就是一個流量生長圈還沒有完全實現循環。在非電商領域，“棋眼”有三個：瀏覽器、搜索、遊戲，很多企業都在猛攻這三個領域。目前UC全球用戶超過5億，是中國也是印度最大的手機瀏覽器；不久前我們推出的移動搜索神馬，國內用戶滲透率已經達到20%；而在遊戲領域，UC九遊是第二大手遊分發平臺。具有這三塊業務的UC恰好能夠使阿裡相關業務形成業務生態循環圈。
《中國經營報》：阿裡UC移動事業群的定位是什麼？
俞永福：此次組建的是阿裡UC移動事業群，不是無線事業群。我們創業十年一直做移動業務，感受特別深。戰略不能按照PC和手機去劃分，而要按照業務類型劃分。如今已經進入多屏時代，企業不應該劃分為PC部門、手機部門、TV部門等，而是如何把業務在多屏上展現。比如之前我們推出PC瀏覽器，也是以“移動”為核心打造瀏覽器跨屏互動體驗。阿裡UC移動事業群是移動為核心的業務，就是要做移動入口平臺。我所有想法圍繞著業務走，幾個核心業務方向沒有變，一是瀏覽器，二是搜索，三是分發平臺，四是遊戲。隻是我們需要根據發展形勢隨時會調整節奏，比如說控制自己的貪婪。舉個例子，在移動搜索領域，UC旗下的神馬搜索用戶滲透率已經達到20%，正常情況就該考慮商業化，但商業化一定會影響用戶的使用體驗。我們決定在商業化上讓出空間來，慢慢在移動搜索的用戶體驗和商業化上找平衡點。這一點阿裡集團是願意接受的。
《中國經營報》：未來會不會把阿裡旗下所有的移動相關的業務都整合進來？
俞永福：搜索業務會整合進神馬搜索裡面，PC瀏覽器已經全部整合到UC瀏覽器旗下，下一個整合的會是LBS業務。
我們的消化能力是有限的，不會一股腦全拿過來，我還是專註於自己的范圍和業務集群，至於未來是否整合更多，要看我們的吞吐能力。
不是把十幾艘艦船放在一起就形成艦隊瞭，關鍵要看是不是真的能夠用搭檔的心態大傢一起做事，還有就是能力是不是真的互補。整合成功的關鍵要素，就是從人才、業務、能力等各方面的互補性。互補就是我能做他做不瞭的事，目前看阿裡是電商做得非常好，UC是非電商做得不錯，互補性很強。
可以高富帥，但不做富二代
《中國經營報》：你會給自己起一個“花名”嗎？近3000人的UC團隊整合進阿裡集團，管理上、文化上是不是要發生很大的變化？
俞永福：阿裡每一個事業群都有自己不同的文化特質，電商的事業群追求“店小二”文化，服務文化，比如說有花名，阿裡UC移動事業群沒有必要有花名，我也不會起花名。移動事業群還是偏產品和研發的，我們繼續推行UC的大五文化，其實UC的大五文化和阿裡的文化本身也很融合。另外，我們的整合是追求合夥人文化氛圍，而不是追求集權的氛圍，追求相對簡單的文化，文化的變化並不大。
UC自己的運作管理方式會繼續延續，班委、野戰軍兩級管理機制不變。要保持對市場的敏感性，要執行起來堅決、快速。班委就是總裁室，下面的事業部是野戰軍。隨著公司規模的擴大，最難的就是保持敏銳度、保持速度。原來我們是按產品劃分，一個產品從研發、測試、運營形成閉環能力，成為一個集團軍。2013年我們做調整，集團軍向野戰軍發展，就是為瞭保持敏銳與速度。
《中國經營報》：UC自己有復雜的產品線，將來還會整合阿裡的產品線，品牌如何管理？
俞永福：在我的管理風格裡，我希望每一個業務首先在品牌上面是純化，每一個品牌代表著一個具體的使命，代表著它要聚焦的團隊，代表著要有完整的閉環的成長能力。所以我們不會像百度、騰訊那樣用一個品牌覆蓋很多產品線。比如UC就是瀏覽器，神馬就是移動搜索，九遊就是遊戲。這些業務都要有自己獨立成長的能力，形成自己完整的閉環，而不是完全依賴平臺。我們在業務上有一個要求是：依托而不依賴。如果隻能依賴於平臺的成功，就不是產品本身的成功。我們內部的標準是50%，單一業務的成長周期內有50%以上的用戶來自於自己的品牌，而不是UC大平臺，這樣才能形成自己用戶的口碑和黏性。目前九遊已經實現瞭這個目標。我們希望旗下業務可以是高富帥，天生有更好的基礎，但是絕對不能成為富二代，隻依賴平臺發展。
《中國經營報》：你認為這次整合可以讓你有更大的空間操控，未來在阿裡集團會不會掌管更多領域業務？
俞永福：電商不是我們熟悉的地方，我隻是對這個有興趣，但是你說我能夠比幹瞭15年的同志對於電商更有把握，這不太靠譜。
整合後我們確實是可以在一個更大的平臺上發展。我在非電商領域幹瞭這麼多年，電商領域是我不熟悉的，有機會讓我去從很高的起點去熟悉這個業務，當然是令人興奮的。UC的國際化已經很成功，在阿裡的催化下會加速在全球的佈局，這樣的投入也讓我很興奮。今天我不能跟老馬哥(馬雲)、小馬哥(馬化騰)、李彥宏比誰有錢，但是我可以跟他們比誰在國外市場做得牛，這也讓人很興奮。
老板秘籍
1 創業的初心是激情
作為創業者，要在不同階段做很多重要的思考，最核心的是不斷地思考創業初心。創業者可以沒有理性，但是絕不能缺乏激情，激情就是創業的初心。
2 產業佈局不看棋子看棋眼
整個產業像下圍棋一樣，不是看有多少棋子，而是看棋眼。在我的戰略思考裡，阿裡集團的業務可以分成兩個部分：一是電商業務，二是非電商業務。在電商業務領域，阿裡巴巴的佈局是非常完善的；在非電商領域，阿裡也做瞭很多的佈局和投資，但就是缺瞭一個“棋眼”。“棋眼”有三個：瀏覽器、搜索、遊戲。具有這三塊業務的UC恰好能夠使阿裡相關業務形成業務生態循環圈。
3 隨時調整節奏
要根據發展形勢隨時調整節奏，比如說控制自己的貪婪。舉個例子，在移動搜索領域，UC旗下的神馬搜索用戶滲透率已經達到20%，正常情況就該考慮商業化，但商業化一定會影響用戶的使用體驗。我們決定在商業化上讓出空間來，慢慢在移動搜索的用戶體驗和商業化上找平衡點。這一點阿裡集團是願意接受的。
俞永福
1976年出生於內蒙古，1999年畢業於天津南開大學國際商學院。2001年年初，加入聯想投資，負責電信、新媒體、互聯網、移動互聯網等領域的投資工作，歷任投資經理、副總裁。2006年加入UC優視任董事長兼首席執行官。負責公司的戰略規劃及整體運營。2014年出任阿裡UC移動事業群總裁。
