事兒發生得很突然。即使是雙方的員工，也很難在第一時間以“內部知情人士”的身份去跟外人詳述始末。
就在一個月前阿裡巴巴遞交的初版招股書裡，還明明白白地寫著：阿裡巴巴持有UC的股份比例是66%。而現在，UC轉眼間就以創中國互聯網歷史紀錄的作價(據傳言在40億-50億美元之間)整體並入阿裡，成為阿裡繼電商事業群、雲計算大數據事業群之後組建的全新業務集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成瞭“阿裡UC移動事業群總裁”。
同樣是一個月前的全球移動互聯網大會上，俞永福就曾經賣瞭個關子，說他“做出瞭一個重要的決定”，從時間點上看指的應該就是與阿裡整合這件事情。別忘瞭再往前一周，被他稱作是“UC下一個十年戰略級產品”的神馬搜索，就是UC整合瞭阿裡巴巴“一搜”後改頭換面的產物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作，其實作為這起“中國互聯網歷史最大整合案”的伏筆已經足夠瞭，為什麼還有為數不少的內外人士會覺得“措手不及”？
因為他們還在等俞永福來回答一個問題：作為互聯網行業的典型“變量”，歷來強調“獨立”的UC，為什麼最後還是選擇瞭整合這條路，進入巨頭阿裡的體內？
馬雲的平衡術
俞永福自己也承認，UC公司管理層“有些不舍”，但在權衡再三後，最終還是做出瞭“負責任的決定”，將UC與阿裡進行全面整合。
錢肯定是其中的一個重要因素，畢竟跟去年百度報出的20億美元相比，翻瞭不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道，一年一個價，百度的價格放在2013年已經非常有誠意，從變現角度看很難拒絕，如果想要收益回報，要賣那時就該賣瞭。但最後雙方無功而返，因此從這個角度看，錢也一定不是最重要的因素，況且用俞永福的話說，UC是阿裡之外，沒上市的互聯網公司裡最有錢的，早就不擔心財務問題。
至於最終影響俞永福和UC選擇的根本因素，《中國企業傢》最近一篇稿件的描述可能比較到位：
“有一次聊天的時候，李彥宏談到對於投資並購的態度，他說你看看Google和微軟，他們基本上都是在收購公司，不占少數股權。這態度很明確，他以那樣的公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信，不受任何其他人影響，現在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此，即使百度和UC的戰略發展高度協同，俞永福和李彥宏也是匯報關系，而不是合夥人關系。”
而這次馬雲的內部信中，則明確表示希望在UC內部找到“合夥人”。這意味著他雖然成為瞭俞永福名義上的老板，但UC的發展方向和節奏卻依然處於後者的控制之中——鑒於俞永福在移動互聯網行業的豐富經驗，以及UC在這個領域內拼殺十年的戰鬥力，馬雲不會排斥這麼做。
類似的事情在互聯網業內已經有過不少先例，比如UC自己，俞永福當年同樣用並購整合的方式得到瞭“合夥人”、現任UC COO朱順炎，全權掌管公司的商業化和遊戲相關業務。而從全球互聯網歷史看，最著名的“合夥人”應該就是施密特，當年被佩奇和佈林從Novell挖角過來，組成瞭流暢運轉的“Google三駕馬車”。
相處方式上，不是“上下級關系”，而是“合夥人心態”；既保證員工收益、資源調配，又能繼續保持決策獨立性。這種微妙的平衡，大概才是俞永福會被馬雲打動的重要原因之一。
上遊“變量”補完計劃
當然，老板的個人感性隻能是個好苗頭。任何涉及兩傢公司間的大整合，如果沒有業務上的契合，再感性的故事也隻能是鏡花水月。
其實從純業務角度看，BAT中與UC最契合的不是阿裡，反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側面反映出瞭瀏覽器與搜索合體的純度有多天然，如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的“變量”，而不是91，現在的互聯網格局會是怎樣？別做這種無謂的猜想瞭。
阿裡對UC來說是另一個極端，它的主力產品線群與UC的業務幾乎是落在兩個圈子裡，在利害關系上的直接牽連度沒那麼大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團隊和架構。
如果把互聯網(移動互聯網)產業鏈比作一條河。那麼百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在瞭這條河的上遊，以線上的基礎業務為核心流量引擎，驅動相對更下遊的業務——期的下遊是廣告、遊戲、電商，現在則延伸到瞭真正的線下，打車、實體店、餐飲等。
此前，互聯網戰爭多發生在上遊，因為佈局實在太過密集，許多業務的關系錯綜復雜，甚至還存在互為流量上下遊的不同業務。因此，公司間的大兼並如果發生在這一側的話，整合難度會比較高，因為剔除多餘資源、優化效率結構是難免的。
阿裡的特殊性在於，雖然整體起源還在線上，但因為位置處於產業鏈的相對下遊，早期的佈局發展相對順暢。擊垮易趣之後的數年內，阿裡的主力電商業務幾乎處於“競爭真空期”(那會兒京東還不成規模，騰訊則電商基因太弱)，因此避開瞭上遊的大多數慘烈競爭——那時有3Q大戰、3B大戰、UQ大戰等，卻很少聽說阿裡和誰打起來瞭。
但最近，隨著移動互聯網席卷全行業，以及騰訊微信的閃電崛起、往產業鏈下遊的急行軍擴張，阿裡面臨的競爭強度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰”、“移動支付大戰”就是典型例子。這也讓阿裡開始正視並完善更上遊的無線業務佈局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿裡以實體資源、內容為核心的業務模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回溯、反哺到更上遊的業務，這導致阿裡在下遊那些前瞻深厚的部署，面臨騰訊自上遊向下的競爭沖擊。
在這時能夠說服俞永福入夥，不得不讓人佩服馬雲的時機和節奏把控力。UC在移動互聯網上遊紮根十年的戰鬥力對阿裡現階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業務，還是國內第一大Android網遊聯運平臺九遊、第一大iOS移動應用分發平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態支撐阿裡的上遊無線戰略，在很大程度上緩解騰訊 微信的強力沖擊。
一種看似合乎情理、但毫無根據的說法是，4月份推出的神馬搜索，是馬雲對UC戰鬥力的一次小試牛刀。而在神馬上線一周拿下20%的移動搜索市場滲透率、1億的月度活躍用戶之後，阿裡就“放心”地在招股書上對UC“濃重筆墨”——強調UC與手機淘寶、支付寶一起，位居中國月活用戶數前五大App之列；而在神馬滿月之際，手機新浪網、央視網、美團網、56、人民網、光明網、易車網等一線網站站臺，確認其成為百度之後的第二大移動搜索引擎流量來源的事實，讓馬雲最終下定決心全盤整合UC，這個移動互聯網上遊產業鏈中的典型“變量”。
在“下遊之王”的庇護下
而對於核心戰力幾乎全集中在上遊的UC來說，這樁整合的好處遠不隻是財務回報那麼簡單，最為可觀的價值可能會體現在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿裡龐大的下遊資源佈局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。
中國互聯網格局晉升為“BAT三巨頭時代”之後，阿裡的進一步佈局也與騰訊、百度繼續圍繞上遊資產(主要是各種互聯網、移動互聯網入口)展開有所不同，多是往更縱深的下遊去延伸：支付、B2C、團購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯網看似風馬牛不相及的傳統業務。
這些領域的業務邏輯本身與互聯網存在著很大差異，甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內有所建樹。而阿裡之所以能大膽深入，與他們核心業務的“下遊定位”關系很大——與地氣接近，自然就能看到“互聯網眼光”看不到的傳統行業縱深。從這個角度看，阿裡已經不是一傢單純的電商公司，而是不折不扣的“下遊之王”。
UC當然也不可能在短時間達到這種高度，但進入阿裡體內，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統行業深度結合的產品佈局，在UC的時間線規劃上也會大幅提前。
UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一傢平臺型的移動互聯網企業，UC的產品都是以鏈接第三方內容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿裡的介入對於其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背後龐大資源的獲取可能性和業務拓展想象空間。
當然，朋友增加的同時，敵人或許也會增加，俞永福也必須比以前更加長袖善舞，去協調保障全新、但也是更加錯綜復雜的合作關系。
總而言之，從阿裡和UC的戰略訴求角度去看這次整合兼並，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰略就是戰略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協同執行上，應對外界一片迷霧般的產業環境，對於雙方來說還有很多挑戰要去面對。
看得見的好公司是一個整體，看不見的好公司藏在細微之中。