智能手機戰爭:小米輸渠道 聯想輸產品

  華為一路高歌猛進,但智能手機領域黑馬在今年上半年出現瞭。IDC統計的最新數據顯示,今年上半年全球手機出貨總量約6.78億部,同比增長僅0.2%。在全球智能手機市場幾無增長的大局下,OPPO、vivo擠掉聯想和小米,大增143%和125.2%。至此,全球前五智能手機公司依次為三星、蘋果、華為、OPPO、vivo。格局依舊在調整中,三星出貨量小幅增長,為2.3%,蘋果大減15.7%,華為穩健增長26.8%。

  這個局面和2015年的市場格局截然不同。雖然前三名的格局不變,但蘋果大幅下跌和華為高速增長,令二者之間差距縮小;此外,智能手機市場寡頭化格局越來越明顯,三星、蘋果、華為三傢瓜分瞭全球智能手機45.7%的市場份額。

  如果回溯至2014年,智能手機格局更加不同。當時,智能手機群雄並起,除三星和蘋果外,聯想、華為、LG、Sony、酷派、中興和其他廠商幾乎平分市場,市場份額均維持在4%上下。

  智能手機寡頭化,這個趨勢符合華為消費者業務總裁餘承東在兩年前的預判。餘承東當時預判,手機市場將寡頭化,主流廠商的市場份額不能低於8%,剩下的將被吃掉。

  餘承東給內部定的生死線是8%,“如果2014年和2015年不能頂住這條線,華為將會死去”。今年上半年,華為市場份額為8.8%,達到餘承東預期。

  在這個市場集中化的過程中,OPPO、vivo跑贏其他競爭的原因對手也十分值得研究。今年上半年,OPPO和vivo市占率分別為6.6%和4.8%,TrendForce分析師吳雅婷分析,渠道能力是它們上半年強勁增長的主因。多傢分析機構預言,兩傢下半年出貨量還將再創新高。

  多位接受《財經》記者采訪的行業人士分析,小米和聯想是這場智能手機洗牌戰中的輸傢。小米輸在渠道,聯想輸在產品。未來智能手機市場將進一步向擁有產品、渠道綜合能力的競爭者集中,如果不能解決這些問題,它們將被拋得更遠。

  7月底,華為半年業績發佈會上,餘承東曾說:“(OPPO和vivo)有值得華為學習的地方,但別人能做的未必華為能做,華為需要找到自己的模式。”

  步步高系另辟蹊徑

  OPPO和vivo在三大巨頭之外的中外數百傢智能手機公司中跑馬勝出,有其特殊背景和原因。

  歸根有兩點:其一,和主流打法背道而馳,押中大勢;其二,兩傢公司競爭默契,共同做大瞭市場。

  過去三年間,在所有智能手機公司順應電商潮流猛攻互聯網之時,這兩傢公司反其道而行之,在不被關註的三線城市以下大建渠道。目前,兩傢在全國的門店將近40萬傢,這是華為線下渠道的20倍,更讓包括小米在內的其他智能手機公司無法望其項背。

  此時回溯一段往事頗有意義。1989年,江西人段永平當上瞭廣東中山怡華集團一傢虧損200萬元的小廠廠長,他決定做電子遊戲機。三年之後,這傢小廠產值已達10億元,其就是當時盛極一時的小霸王公司。

  1994年,段永平向集團公司提出對小霸王進行股份制改造,但很可惜沒被通過。段永平第二年離開,到東莞成立瞭步步高電子有限公司。

  當時有六個人跟隨他一起離開瞭小霸王,其中就有現在的步步高教育電子老板黃一禾、OPPO老板陳明永、vivo當傢人沈煒等。

  段永平很快就將小霸王的成功模式復制到步步高上。到瞭1999年步步高的業務范圍不斷擴大,先後進入瞭視聽、通信等行業。段永平此時卻作出瞭分股拆分業務,讓兄弟們各自獨立發展的決定。

  段永平成立瞭三傢相互獨立的公司,共用步步高的名號和銷售渠道。黃一禾執掌教育電子業務,主打點讀機和學習機;陳明永執掌試聽業務,側重VCD、DVD、MP3和藍光DVD;沈煒執掌通信業務,主攻無繩電話和步步高音樂手機。

  此後,陳明永直接買斷瞭OPPO品牌的權限,開始獨自發展,創立OPPO品牌。沈煒掌管通訊業務,智能手機慢慢從“步步高音樂手機”過渡到瞭“vivo”新品牌。段永平淡出,僅掛帥步步高集團的名義,越來越少管理三傢公司的具體業務。

  盡管都出身於段永平系,但在產權歸屬上,OPPO和vivo其實是完全獨立的公司。

  鑒於以上淵源,雖然兩傢公司是競爭關系,在產品、渠道和營銷模式上極其相似,但在戰術上形成瞭默契。

  從2014年開始,一二線大城市用戶在過去三年間形成瞭線上購買手機的習慣,這讓所有智能手機幾乎將主要精力花費在電商渠道的佈局上。

  這也令開創瞭互聯網模式的小米迅速起傢,並成為當時中國最大的智能手機公司,2014年,小米在中國出貨量超越蘋果和三星,占據中國14.6%市場份額。

  小米在線上模式的成功被廣泛復制。從2014年到2015年,通過電商渠道賣出的智能手機從9%迅速上升到22%。與電信運營商渠道、線下渠道幾乎三分天下。

  當時,包括華為、聯想、中興在內的傳統智能手機巨頭主要采取兩條腿走路策略:一方面學習小米,拓展線上銷售;同時也在一二線城市線下市場鏖戰。

  步步高在消費能力更弱、渠道建設更難的三四五線城市乃至農村市場有20年的積累。多方權衡之下,OPPO創始人陳明永和vivo總舵手沈煒決定不放棄優勢,並做大這個市場。

  他們的思路十分清晰——瞄準三線城市以下最龐大的年輕人用戶、利用湖南衛視等傳統媒體密集營銷,主打中端精品產品。並成功樹立瞭“低端市場上的高端手機”的市場形象。

  “不是我們去搶,而是沒人去,我們去瞭,沒有對手當然就是老大。”vivo全球副總裁兼首席市場官馮磊說。三年間,vivo的線下賣場從5萬傢猛增到20萬傢。vivo有95%的產品通過線下銷售,線上渠道隻占5%。OPPO線上比例稍高,但也不超過10%。

  有趣的是,兩傢公司產品和戰略幾乎完全相同,普通消費者常常混淆兩個品牌。

  兩傢公司的全國省級代理商幾乎都是一個公司,在市縣乃至鎮村,也有不少銷售商由同一個渠道上同時代理兩個品牌。

  按照正常邏輯,理論上,這種模式很容易形成正面競爭,渠道需要為主推哪款手機做選擇題,雙方也會為獲得首推權大打出手,形成內耗。

  為瞭解決這個問題,兩傢公司的旗艦主打機型一般交叉推出,代理商這個月主推OPPO的旗艦機,下個月可能就主推vivo的一款在各地衛視熱門綜藝節目上正在大力宣傳的新款手機。

  同時代理OPPO、vivo的廣東一傢省級手機分銷商告訴《財經》記者,這讓渠道商在階段性上的節奏控制得很好,兩傢雖然也會在合作條件和市場資源上競爭,但從大面來說,輪流坐莊的方式最大程度避免瞭內耗。

  分銷渠道通常代理銷售多個智能手機品牌,OPPO和vivo隻是其中之二。為瞭在賣場獲得最好最多的銷售位置、配備最有經驗的銷售人員,兩傢公司采用瞭最簡單粗暴的方法——給與渠道商最大的利潤空間。

  迪信通的一位高層人士測算,迪信通每賣出10臺手機中,4臺是OPPO和vivo。他告訴《財經》記者,賣出一臺小米手機,隻能掙10元,但賣出一臺OPPO或vivo手機,輕松數百元。

  高利之下,大型渠道商甚至主動為OPPO、vivo托盤和管理渠道。

  2010年到2012年,在vivo從“步步高音樂手機”轉型為vivo的艱難期,所有一級代理包括公司,拿出瞭巨額款項來補貼。河南市場拿出900萬元去補貼,讓零售商代理商不虧錢。

  矛盾難以避免。在市縣鎮以下,兩傢公司時常發生為爭搶客戶資源惡性競爭、甚至銷售團隊打架鬥毆之事時有發生。

  湖南某省級代理商則告訴《財經》記者,省級代理商處理和控制下級代理商的這種糾紛已經輕車熟路。一方強勢會扶持另一方,誰也打不倒誰,也不希望另一方垮掉。無論是OPPO、vivo高層,還是省級代理渠道,他們都認為“競爭產生銷量”。

  而對於陳明永和沈煒來說,給予分銷渠道高額利潤回報是可以接受的,因為足夠大的銷量和足夠高的產品定位可以帶來寬闊的盈利空間。

  通過多年磨合和佈局,OPPO、vivo不僅在事實上牢牢掌控瞭這個更加下沉的中國智能手機市場,並向一二線大城市和周邊國傢滲透。還在中國智能手機公司普遍不盈利的情況下賺到瞭真金白銀。

  有接近OPPO、vivo的人士為《財經》記者估算,兩傢智能手機的利潤點至少在8%左右。它們也因此被稱為“隱形冠軍”。

  華為升級下沉渠道戰略

  如果不是中國智能手機市場迅速飽和,OPPO和vivo的增長還不至於如此爆發。

  2015年一季度,中國智能手機首次出現瞭季度環比下跌,自此之後總量開始一蹶不振。全球市場也開始步入微增長時代,今年上半年全球智能手機出貨量僅同比上升0.2%。尤其到瞭2015年底,手機廠商們很快發現,無論是電商、運營商還是門店,一二線城市開始賣不動瞭。

  手機廠商設定瞭兩個突圍思路:一是學習OPPO、vivo,向下沉;或者向外走,去東南亞等鄰近國傢。

  幾乎隻有線上渠道的小米受到瞭最大沖擊。小米2014年出貨量為6112萬部,比上一年幾乎增加瞭兩倍。但2015年小米隻賣出瞭7000萬部智能手機,沒有達到雷軍1億部的預設目標。

  小米手機在此時遇到瞭兩個難題:完全沒有線下渠道基因,向下走需要從零開始;技術專利儲備薄弱,向外走的第一站印度就出師不利。

  有人測算,其實從2014年一季度開始,T4-T6(城鎮和農村市場)市場就已經開始快速增長,占到整體市場容量的50%,與T1-T3(省會、地市)持平。

  小米在今年初就開始嘗試和第三方線下渠道合作。但基本宣告失敗。小米的互聯網手機營銷模式特點是成本極小的營銷模式,零售價與成本之間沒有太多空間。

  這讓小米和渠道商的關系變得很差。如果加價,消費者不幹;如果渠道拿不到足夠多的利潤分成,就不會盡力推銷產品。

  其他廠商也在下沉渠道拓展中遇到瞭各種難題。因為這個市場不僅分散,而且雜亂、低效。

  vivo副總裁馮磊的觀點是,線下渠道涉及物流、效率、分銷,尤其是縣城、鄉鎮(四、五級市場)店面維護相當復雜。說起來容易,做起來困難。

  他說,“一些公司淺嘗輒止,隻說不做。”

  華為也經歷瞭這樣的過程。最開始,華為直接復制OPPO、vivo模式。通過更高的渠道利潤,占據店鋪更好的位置,更高效的促銷模式。這相當於與OPPO、vivo在零售賣場短兵相接。

  這麼做也沒什麼問題,畢竟華為無論在品牌認知度還是溢價能力上都更能吸引渠道商。

  華為還自建渠道,今年初提出的面向三級城市到鎮的“千店計劃”,餘承東稱,目前已經完成瞭超過300個,年底可以實現1000個以上。

  但有華為內部人士告訴《財經》記者,這種方式的特點是大投入長周期,不可長期維系,要快速切入下沉市場,華為需要更高效的方式。

  華為消費者業務總裁餘承東在發佈上半年業績時強調,渠道進一步下沉是下半年的重點。

  於是,華為內部對“渠道如何下沉”的具體模式進行激烈的探討和論證。

  榮耀總裁趙明在今年7月接受《財經》記者采訪時,提到“渠道眾籌”的不成型戰略。這個想法的核心是繞開重資產長周期的傳統模式,利用華為的品牌影響力和資源,調動第三方渠道商共同完成渠道下沉的過程。

  一個新的嘗試是聯合也在下沉的大型渠道分銷商。

  華為加入瞭迪信通近期對外公佈的“雲聚”戰略。這個戰略打算用化整為零的形式整合全國底層手機零售商,打造一個購銷物流平臺。

  這個平臺向這些加盟店輸出專業的產品和銷售技巧、廠傢最低價格直供手機、運營商優惠政策、物流平臺、售後、電商引流等多項能力。

  雙方一拍即合。華為需要用最快最精準的方式佈局下沉渠道;迪信通需要爆品吸引渠道。另一戰略參與方京東線上優勢巨大,但在新的格局下也在探索線下線上相互引流的全新模式。

  配合渠道下沉戰略,華為還做好瞭產品準備。

  餘承東分析,相對OPPO、vivo,華為在小城鎮沒有產品優勢。“它們占的是1000元-2000元的檔位,我們占的是3000元-4000元的檔位,太貴。”

  “國內就它們兩傢在做,我們都在袖手旁觀,我們要去搶占那一塊。”餘承東表示,在這場渠道下沉戰中,華為要補位2000元價位的中檔旗艦手機。

  餘承東透露,華為將在9月的德國IFA展上發佈這款手機。“我們的產品性能明顯優於OPPO和vivo,所以我有信心。”他強調。

  和其他智能手機公司不同,華為2015年1億部智能手機銷量中,一半來自海外。國內銷量其實不如小米。這意味著華為在國內市場開發不足,但也意味著它在國內還有巨大潛力。

  華為的模式還有待驗證,這也為OPPO、vivo的未來上升空間打上一個問號。畢竟市場圍墻不高,先發者優勢無法保證長久的競爭力。

  微妙的市場

  手機市場的競爭和上升規律並非無跡可尋,前期百花齊放跑馬圈地,遵循的是長板理論,後期優勝劣汰,考驗的是綜合能力,適用短板理論。

  今年7月,vivo的一位高層人士告訴《財經》記者,vivo決策團隊每天如履薄冰,在渠道和品牌營銷之外,決策團隊在技術開發能力、原材料、上遊聯合創新等方面感受到更多壓力。盡管,vivo依然在高速增長。

  OPPO、vivo憑借下沉渠道的巨大優勢成為今年上半年的最大黑馬,這在本質上和當年小米憑借互聯網思維取勝是一個故事。

  但最終誰能否留在金字塔尖,考驗的是一個公司在產品創新力、渠道、市場、供應鏈等方面的綜合能力,缺一不可。

  市場分析機構IDC預測,蘋果三星等主流廠商將在下半年集中發佈旗艦新機,因此下半年智能手機市場規模將有望小幅反彈。

  這對OPPO、vivo和其他國產智能手機廠商來說並不是太好的消息。從規律來說,蘋果每年9月發佈新一代iPhone都會或多或少影響其他智能手機公司的銷量。

  如果不出意外,蘋果將在9月後發佈新一代智能手機iPhone7。但從目前流出的iPhone7工程機照片來看,iPhone7外觀很有可能與現有的iPhone 6和6S機型相差不大。

  美國新聞網站Quartz針對iPhone用戶的一項調查顯示,如果iPhone7當真在設計上沒有明顯革新,超過90%接受調查的美國iPhone用戶表示不會購買。

  結合三星2015年憑借新一代曲面屏手機力挽狂瀾,重回全球頭把交椅的經歷,二者生動說明瞭持續創新的產品能力是一切戰略的基本底線。

  華為在智能手機領域研發投入每年三四十億美元之巨。這些研發投入不僅有照相機、處理器和算法,還包括新材料、新工藝、新技術、芯片、軟件等。餘承東說,這些創新投入期少則三五年,多則八年十年。

  餘永東認為,這是華為的脊梁,“隨著能量不斷釋放,我們會越跑越快,讓對手追不上”。

  OPPO創始人陳明永在今年3月談到OPPO的未來時也清晰提到,要讓OPPO產品研發始終走在前端,並且線上線下同時攻堡,隻有這樣OPPO才有未來。

  未來上述各方在全球智能手機市場的排名,還需由這些戰略是否能夠有效釋放來主要決定。

  其他的智能手機公司也並未放棄對新產品創新的持續投入和努力。

  以已經跌落谷底的聯想為例,聯想在產品創新方面的發力雖未釋放正面效應,但其在下一代智能手機,如積木手機、柔性屏手機上的積累為聯想的未來背書,聯想能否重回智能手機主流廠商序列,還取決於它在戰略、產品創新力、渠道、市場、供應鏈等諸多方面的綜合潛力。

  比賽,剛剛開始。

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