這裡有四個資本寒冬下“穿秋褲”的案例

  討論創業,“資本寒冬”幾乎是今年繞不開的一個熱詞,雖然有人視若無睹,有人噤若寒蟬,但也並不妨礙真正的局中人從自身體驗中去談一些感悟和經驗。即使個案的延展性不強,難以復制,也或多或少帶來一些共鳴和啟發。天冷就要多添衣這是共識,在虎嗅 FM 創新節創業館的活動中,我們請來瞭四位創業者,他們在舞臺上分享自己的過冬經歷,曬瞭曬各自在這個寒冬裡套上的“秋褲”,沒有爆款,材質不一。然而這添上的衣褲是否足夠保暖,能否抵禦嚴寒呢?現場,我們請三位投資人逐一進行提問。而這裡將現場內容做番梳理,也請你來評價一二。

  e傢潔雲濤:優化服務

  我今天的主題 是,我們的冬天、用戶的春天,在冬天之前,我們所有做到傢O2O的企業包括CEO,包括資本方都讓我們幹一件事兒,就是沖單量,所以我們拿到錢,我們怎麼 花錢的邏輯變得很簡單,那就是不停的送補貼,在冬天裡,所有的CEO私下裡聚會變瞭一個話題,開始所有人聊怎麼省錢,怎麼提高自己的服務。我覺得在冬天下 用戶獲得的體驗會越來越好。

  我們做的領域一直是沿著主婦的群在做,當然還有老公所關註的,比如說萬能小哥、輕松傢電,但是我們覺得一個傢庭裡面,最主要的決策者是主婦,所以調研瞭500個主婦,尋找他們的痛點:

  針對這些痛點以及現有的解決方案,我們去理解用戶。在冬天持續的做服務體驗,包括上線瞭收納,任務式清潔等服務。後者完全改變原來得打掃方式。我們 不再像原來一半按小時和按平米平米計費,而是按任務提供打掃,每一個傢庭的功能區都可以可視化,去勾選每個功能區,打掃什麼不打掃什麼都會非常的清楚。

  服務的本質是溝通,我們與社會化物流最大的區別在於,物流的本質在提高自己的A到B點的效率,會做的訂單越來越多,成本也就越來越低,我們是做社會化服務 的,我們的本質就是解決用戶和服務勞動者之間的溝通,我們本質是做任務的管理,怎麼控制阿姨在你傢裡之後,任務做得越來越精準。

  邱浩:剛才你講瞭很多痛點,e傢潔現在最專註的痛苦點在哪?

  雲濤:我 們e傢潔專註保潔的痛點,但是傢庭保潔不是最主要的場景解決痛點,我們先解決的是針對中小企業的保潔痛點。中小企業的保潔的標準化程度更高,傢庭保潔裡面 的清潔點需要控制100個,企業裡面集中在10到15個,這是我們進入的第一個領域。沿著這個領域還能進入第二個場景,就是租房保潔,所以e傢潔在上個月 開始進入瞭第三個保潔領域——為二房東提供一站式後勤服務。

  胡海青:現在這個時間點上,每一單的收入和成本費用的結構?

  雲濤:在一線,我 的傢庭保潔成本是一單50,針對用戶的收費還是50,給阿姨付出的工資也是50,在傢庭保潔領域裡面不賺錢,企業保潔定價是能讓我們賺錢的,賺瞭10%, 因為企業不會逃單,它沒有傢庭保潔逃單的意願。第三個,租房保潔我們是賺10%,因為二房東也不會逃單,租客也不會逃單。我們在租房保潔做瞭一個很好玩的 東西是,把我們的雙周保潔做一個隱藏式消費,把這個雙周寶潔的消費、支付放在瞭房租裡,所以他其實也不能逃單。

  妙計旅行張帆:技術傍身

  今天很高興跟大傢分享我們對寒冬的看法,我今天分享的題目是,技術實力派期待寒冬的理性。

  開始之前給大傢介紹一下妙計,我們妙計已經研發瞭20個月,有120名以上的成員,在寒冬開始的階段完成瞭2000萬美金的B輪融資的公司,不是新的公司。

  我們所做的便是將人工智能和旅遊相結合。具體來講,我們把全世界絕大多數的旅行產品的售賣網站的數據,通過自動化搜索引擎的技術搜集過來,建立瞭產品庫。而 在另外一端我們又通過非結構化的自然語言的碎片的知識建立瞭旅行的知識圖譜,瞭解每個人對於旅行的要求是什麼樣的,在這之上,我們還有計劃的工具,可以借 助之前講到的信息庫,幫每個用戶基於當前的狀況和訴求,生成數十億中可能性,並在裡面找到最優的那一條。

  再來說一說 寒冬。我們自己認為理性的寒冬,比狂歡的盛夏更值得期待。因為像去年這樣,市面上有非常多的錢,人人都在創業,這對創業是一個好事兒嗎?不一定。為什麼這 樣講,本身創業是一個極難成功事兒,因為你要用遠小於別人的資源挑戰遠比你資源多的巨頭們,本身這就是一個小概率的事件,本來就不應該是人人做的事兒。而 且這個裡面真正能完成任務的是有很多優秀的人來幫著大傢一起做,如果你有太多的創業公司的出現,會極大的分流這些人。而且我還覺得,很多的創業者都是以非 正常的心態在創業瞭,包括我們見到過有的創業公司願意拿很多倍的公司請人,多半是因為他找不到更合適的人,所以隻能砸高價,但是幹瞭幾個月對公司不好,對 人也不好,所以在一定程度上是分流瞭這些人群,變得很不健康。包括大傢拿不到數據就瘋狂的貼錢,來看到短期的數據,這個也是很常見的。

  所以我覺得這並沒有讓創業變得更好,而是在傷害這個行業,我很期待現在來到理性的寒冬,對於真正想創業創造價值的團隊來講不是壞事兒是有更多的機會做瞭。

  那 我們打算用什麼姿勢過冬?對於我們來講,我們的想法是奮力奔跑,從人才來講,隻有這個時候市場會釋出大量的優質的人才,這個時候應該抓住這些人才,這才是 最好的時間,從業務上來講,這個時間也應該更快速的奔跑業務,因為隻有當別人都謹慎的時候,更應該激進,別人都激進的時候,反而更應該謹慎,這是我們的看 法。所以,在我們的眼裡,這不是寒冬,隻是一個理性的回歸,而妙計在這個時間就是要奮力的奔跑。

  邱浩:這類我們以前看過很多,旅行決策當中特別復雜,真正做這麼復雜決定的旅遊達人,數量比較少。那麼關於客群,怎麼把原來非常小眾的用戶規模擴大?

  張帆:我 們做的事情恰恰就是解決你剛才說的問題,我們就是覺得以前自由行太麻煩,需要瞭解太多的信息,有帶多的可能和不確定因素,比如說窮遊上面有大量的人觀看這 個上面的使用方式,號稱有6000萬註冊用戶,但是真正靠這個出行的有多少?比例非常低?也就是說大多數人都很希望按這樣的方式旅行,但是因為太難瞭,太 不好做瞭,所以不會做,而我們現在做得這種方式,用戶隻要告訴我們需求,隻用幾分鐘就可以完成這樣的方案,足夠透明,自己可以任意修改中間任何一個東西, 可以知道帶來的時間成本跟精力成本。

  也就是說在這種情況下,哪怕是一個小白用戶,如果真的是足夠小白,可能什麼都不用做,給出就是他要的,如果不是小白,可能花上5分鐘頂上瞭原來花5天的時間,目的就是把客戶群擴大。

  胡海清:未來您可能的盈利模式是什麼?

  張帆:這是非常成熟的商業模式,當用戶通過我去幾十個網站、幾百個網站進行購買的時候,你的商業價值就出來瞭。

  速派得江鎮:擁抱變化,回歸商業的本質

  速派得做的是同城物流的企業,可能有觀眾不瞭解,這是一個相當專業的行業,。

  毫無疑問,冬天肯定是來瞭,今天大到暴雪,對於我這種南方成長的人來說,很興奮。但是我們一看雪來瞭怎麼辦,所有的棉襖等等都會上場,我們也會看到我們創業 的環境當中有很多的倒閉潮,這些事情到底是好的還是壞的?前天我在想虎嗅的事情的時候,看到有一個微博,叫做其實冷空氣還是霧霾的殺手。也就是說並不是所 有的事情都是壞事兒,可能也會帶來一些好事兒,我們在寒冷的冬天可能會多穿一些衣服,但是能呼吸到新鮮的空氣。

  所以我們的理解是,冬天絕對不僅僅是速殺,而且同樣意味著機遇,但是機遇是留給有準備的人,所謂有準備的人,是技術領先和市場領先的企業將會優勢凸顯,大傢真 的有叫做核心的競爭力,對市場非常的瞭解,對客戶的需求把握得非常精準,在這個時候有瞭護城河我們才不怕冬天的來臨,在前幾天也看過另外一個報道,大姨媽 的CEO柴可,說瞭一個理論“互聯網創業的猴子理論,曾經在古代的時候非洲有一個大草原,上面有很多猴子,每個猴子都有自己的樹,樹上面特別多的果子,這 些猴子生活得非常無憂無慮,但是突然有一天東非大裂谷出現瞭,把整個非洲分成瞭兩部分,一個是東非,一個是西非。東非的猴子非常痛苦,這些猴子發現他們的 森林被燒瞭,必須下樹去找各種各樣的果子,得發明工具打獵,但是西非的猴子依然待在書上,特別享受大自然的恩賜。結果到最後,東非的猴子最後變成人瞭,西 非的猴子現在還是猴子。”

  對於我們創業者來說其實也是一樣,我們在冬天來臨的時候,我的理解是,大傢不管是被迫還是主動地下樹,都要放平心態,積極的做一件事情,就是回歸商業的本質,我們要去看真正的挑戰一下自己,到底能不能獲得利潤,如果真的能獲得利潤,在寒冬過程當中一定能進化成人。

  那麼在這個過程中,我們速派得做瞭什麼事情?

  第 一步,慢下來。我們認為加速跑的時間已經過瞭,我們現在停下來就是對市場和需求理解的加深。我們看瞭一下沒變的事情是什麼,我們的整個團隊為行業還算是比 較瞭解,因為行業中很多的資深人士花瞭很長的時間積淀做這些事情,所以沒有變的是大前提、行業、真問題、規律、核心。我們認為這些沒變,沒變就意味著我們 的商業模式或者是核心是不需要變的。

  那哪些是變的?行業接受度變瞭,這個是好事兒,前段時間,不管是我們還是競爭對手,在整個市場中的始勢,使得互聯網 對傳統行業的改變深入人心,客戶也更加有理性的自主思考,到底這個東西能不能給他帶來好處和效率提升,能不能帶來成本的降低。

  VC的觀點也變瞭,這個也是好處,原來大傢都是見V,導致很多很短視的創業者一直在燒錢或者是補貼,現在需要我們自我造血。

  市場對補貼的認知已經完全發生改變瞭,我們在這個物流行業是一個非常大的行業,坦率來說是燒不起的,目前對於老用戶行為都是無效的,這種情況下,我認為我們的機會或者是春天到瞭,我們怎麼做的,無外乎就幾個方向:

  第二步,我們需要發展高附加值的服務。

  第三步,要強投入。這個時間對於我們來說是非常好的時間,因為大量的人才被釋放出來瞭,我們認為在我們打造核心競爭力的地方,需要更加多的投入,找更加牛逼的人,完善現在具有專利的智能調度系統,這是我們核心的東西。

  第四步,我們要調預期,對我們整個公司的內部,員工,這個時候正好可以說一下有成功和失敗之間的辯證關系,把失敗必然會遇到的事情植入進去,這樣使得我們在去年整個大環境下,大傢非常浮躁的心情慢慢將來下來。

  總的來說,姿勢也很簡單,就是擁抱變化。而且我們也是傳統行業,無外乎冬天來瞭,我們要減少內耗,擴大增長。

  邱浩:這 個是目前為止聽到的最好的過冬的準備,從策略到思想準備都很明確,我相信大部分的創業者沒有像我們之前的創業者那麼幸運,在過冬前獲得瞭一大筆資金,擁有 寒冬裡面的空調,更多的創業者,我覺得應該像江鎮一樣的,在寒冬當中失去的可能是奢侈的資本,但是得到的是時間、空間。抓住這個機會。

  林中華:往後看兩年,你覺得最大的競爭對手是誰?

  江鎮:如 果說往後看兩年,我個人覺得可能還是一些傳統的物流公司轉變過來的,因為我們是2B的生意,傳統的BAT的公司他們的強項是在C類的流量。這個地方對我們 來說不是非常重要。而且我們是物流行業,有一個特點,如果是特別大的產品市場,是一個標準產品,標準產品比價格,如果真的要做高利潤的服務的時候,非標產 品要看服務和體驗,這個時候,我覺得比較大的競爭對手就是以前積攢得非常好的服務體驗的第三方物流公司,他們如果有能力和意願可以往這方面切,但是我們現 在盡可能的團結他們,而不是跟他們做競爭。

  胡海清:我想問一下,你們的配送員或者是你們的模式當中是跟第三方物流合作,還是自己配?

  江鎮:其 實我們本身的定位是無車城運人,自己沒有車,都是社會的運力,我們把它整合起來。但是我們做的是客戶和我們之間是有契約關系的,我們承擔瞭運輸過程中各種 各樣的問題,所以我們有保險和各種各樣的保障措施,我們跟其他人的區別主要是,我們並不是把存量市場簡單從線下復制到線上,其實我覺得這個地方並沒有產生 成本結構的優化,也沒有產生所謂的流程的改進。我們現在主要做的是希望把閑散的運力能夠集中起來,所謂的閑散運力,就是在現有的交易關系下,司機可能是有 一些活,但是活得量並不是特別多,不能全部滿足他的需求,這個時候我們把這些散的時間點給結合起來,讓客戶供給這邊,采用拼車的模式,類似於滴滴拼車一 樣,給利用起來。這樣的話能降低成本。

  樂童馬客:聚焦與深入

  2001年我結束先一個創業,開始選擇下一個創業方向,音樂。我們也走過一年多的彎路,最後我們受到一些啟發,開始現在的模式。

  啟發一:眾籌,2012年我們看到瞭眾籌有瞭高速的成長,在音樂項目上也有籌款超過100萬美金的項目,把一個不知名的獨立音樂人推向成功。國內我們也看到 瞭點名時間2011年還是做眾籌的模式,國內獨立的音樂人李志連續兩年做項目的籌款都達到瞭十幾萬二十萬的數值,預示瞭音樂用眾籌的模式結合的可能。所以 說樂童從眾籌模式開始,通過近三年的演化,我們變成更完整的音樂人服務的平臺,我們把樂童定位為音樂人的在線經濟服務和D2F的平臺,我們從眾籌的服務, 到巡演的服務,不隻是票務,包括場地的預定,驗票服務,以及周邊產品的合作,幫助音樂人開發跟多的衍生的價值及這是目前我們做的。

  回到今天的正題,資本寒冬應該怎麼來看,可能跟前幾個演講者的觀點差不多,可能有行業的關系,因為我們從事的音樂產業和文化產業和其他的行業有一些區別,我們的觀點是資本寒冬隻是別人的寒冬。

  今年我們會看到音樂市場風雲變幻,BAT都在強力的佈局,包括阿裡音樂、騰訊系,我們也會看到海洋的收購瞭酷狗和酷我的佈局。所以在大佬們都在強力的佈局音 樂產業,我們也會看到很多創新的企業,比如說樂童在做音樂人的服務,也有野馬現場做在線的直播,也有一些人在做更深的縱深的音樂人服務。也會看到傳統的公 司比如說摩登天空獲得瞭比較大的融資,也開始向網絡轉移。

  我們從整個市場看,會看到音樂市場剛剛往春天邁進,所以我們也很幸運,在2014年1月份得到天使的融資,今年6月份得到A輪的融資,也剛好在寒冬之前得到瞭一筆錢,雖然數額不大。

  所以說得到融資以後,我們要做的事情還是聚焦我們深度的垂直服務,把我們產品和計算的短板捕捉到,我們十分確定的想法就是我們拒絕燒錢,因為我們知道在文化產業,燒是時燒不出未來的。

  可 以看到音樂產業融錢不那麼容易,我們融資經歷瞭很多的坎坷,終於拿到瞭這筆錢,金額也不多,所以說,我們要謹慎的花錢,雖然面對寒冬我們是比較樂觀的態 度,但是在花錢上還是比較謹慎的激進方式,我們分享一個我們聚焦的事情,我們針對年輕用戶群體的培育,我們發現在樂童上有超過40%的是15歲到25歲用 戶人群,學生時代可能是你音樂審美養成的重要時期,包括我就是在大學開始聽搖滾樂,到現在我收藏瞭一兩萬張唱片。我們會看到這樣的用戶群體和需求以後,會 快速的確定瞭策略,並購一個校園的音樂節票務團隊,在全國有將近300傢的校園代理網絡,同時我們確定瞭落地活動和線上服務結合的策略,我們也建立瞭少年 團隊,內部創業的激勵機制,希望他們針對學生的市場做更大的拓展。

  線下的活動,我們做瞭很多。比如說校園的種子計 劃、挖掘培養的音樂人群體,也做瞭一系列的校園沙龍,把音樂人帶到校園中,幫他們擴大宣傳,在明年也會計劃一系列的校園音樂會和音樂節,這個產品我們會推 出一個獨立的,針對校園人群的娛樂和音樂消費的產品。也推瞭輕眾籌的模式,降低項目發起的門檻,讓學生在樂童這個平臺活躍起來。

  胡海清:您現在最核心的產品是什麼?

  馬客:其 實現在我們最早用一年半的時間隻做音樂的眾籌模式,因為用眾籌模式幫助音樂人籌款,比如說為瞭創作,為瞭錄音,為瞭MV的拍攝籌款這樣的模式。後續隨著音 樂人的需求的增加,我們又增加瞭演出的服務,我們幫他先做售票,再做在線預定。我們提供驗票的APP一系列的服務。所以說我們整個定位更像一個線下的經濟 公司,用在線方式用工具和產品解決經濟服務的功能。

  我們主要服務的對象還是音樂人,給音樂人提供眾籌、票務、驗票、預定場地一系列的在線的服務,更像一個傳統經濟公司在線上的模式。

  邱浩:你的眾籌是完全在自己的平臺上完成的嗎?面向2C的這些用戶的獲取也是在自己的平臺嗎?是APP還是網站?

  馬客:我們APP10月份剛剛上線,前面兩年的時間都隻是網站的模式。音樂人發起項目,在社會化的媒體會傳播項目,在微信、微博、豆瓣、蝦米,傳播以後粉絲會有聚集,網站的粉絲也會支持他的項目。

  林中華:先說一下我們對行業和你們做的事兒非常感興趣,從幾個趨勢和維度出發:

  第一,音樂或者是內容的產生,從長期來看,中國是缺乏的,而且這個是一個很好的方向。

  第二,眾籌的模式也是對於這種資產來說,是非常好的,因為眾籌解決瞭市場營銷的功能和傳播的功能。

  我想問一下不管是音樂還是項目還是股權眾籌,這類的模式最重要的還是有爆款,你們現在跑到今天,看見這個趨勢嗎?

  馬客:確 實是這樣,在音樂產業可能有爆款,有明星一定吸引更多人註意,但是從我們網站角度講,我覺得音樂產業和內容產業,尤其是音樂產業,我們希望做的模式是降低 門檻,讓更多的內容或者是更多的音樂產品有可能出來。我們不知道我們是不是能抓住一個邁克爾,但是我們會讓成千上萬的音樂人在這個平臺上有機會生產他的作 品,通過眾籌的模式或者是演出的模式擴大他的影響力,這樣的話,我們才有機會產出。

  爆款肯定是我們想做的,但是我們更大的期望是更多的產品產生。包括後續我們做音樂人粉絲的服務和營銷的服務,也是對接更多的資源。

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