前蘋果高管揭秘:如何和喬佈斯一起工作

  在蘋果中國工作是怎樣的體驗?喬佈斯是一位怎樣的領導?為什麼外界很少見到蘋果中國高管?蘋果中國是如何做市場銷售的?

  蘋果一直以保密文化著稱,外界無從瞭解這些問題。喬佈斯時期的蘋果始終籠罩在神秘的光環中,隻見到他個人的巨大光環和典雅設計的產品。即便自己報道蘋果多年,也很少真正深入瞭解蘋果的內部運營。不過,近期與前蘋果中國區高管吳碧瑄一席長談,讓我有機會獲知上述疑問。

  吳碧瑄走到媒體聚光燈下,始自她執掌特斯拉中國。她的職業簡歷令人艷羨:擁有耶魯大學應用數學本科學位以及加州大學伯克利分校的工業工程與管理的博士學位。在全球知名咨詢公司麥肯錫效力五年後,加入在摩托羅拉中國工作四年,之後又在蘋果大中華區效力七年,然後出任特斯拉負責中國業務的副總裁。現在她的頭銜是中國最大私募基金中科招商集團的聯席總裁,負責海外投資業務,剛剛敲定瞭總額4億美元的中國基金在海外最大創業投資項目。

  她更有足夠的資格談蘋果中國。吳碧瑄2006年加入蘋果,一直負責教育與企業業務。七年時間,她所在的業務部門從亞太區升級成大中華區,職位也從總監到總經理再到董事總經理(Managing Director)。她也一手打造瞭蘋果在中國的銷售體系。

  以下是經過編輯的吳碧瑄采訪實錄:

  問:為什麼很少有人知道蘋果中國高管,也沒人接受媒體采訪?

  吳:這就是蘋果的風格,以前喬佈斯在的時候,他就是唯一發言人,那時候庫克是絕對不講話的。要在蘋果工作首先必須牢記:你不能和媒體講話,說瞭就不用在蘋果待瞭,這是蘋果一個大忌。喬佈斯是個完美主義者。他覺得,如果像其他公司一堆高管公開講話,會容易出偏差,直接影響到蘋果的品牌。

  其次,或許中國人並不瞭解外企的運作模式,在華外企的組織架構和中國企業不同。蘋果大中華區是按照業務部門來劃分的,所以沒有地區負責人。舉例說,我當時的老板負責整個渠道,但他隻負責銷售部門。各個部門直接報告給美國。你看到的一些接受采訪的外企中國區負責人,實際上是承擔瞭很多公關傳播的職能。

  問:蘋果中國的業務是怎樣發展起來的?

  吳:我剛加入蘋果的時候,蘋果在中國的業務非常小,市場份額還不到1%,甚至還不如中國香港,所以總部都沒有關註過。那時候也沒有iPhone,隻有iPod和 Mac電腦。當時我們加入的還是亞太區,包括南亞、香港、大中華區(大陸、香港和臺灣)。中國大陸在亞太都不算最大的市場。後來2010年就把印度等南亞國傢劃出去瞭,專註於大中華區市場。

  因為此前中國業務很小,蘋果更關註自己的零售業務,這直接關系到蘋果的品牌。所以總部就允許我們組建渠道模式。這種模式的好處是,你很多事情都可以借助渠道,通過中國合作夥伴,不需要自己去做。我當時的老板是一個渠道管理方面的專傢。那幾年我們就是把渠道組建好,等到產品出來就很快爆發瞭,也就是2009年iPhone 3GS進入中國大陸之後。

  問:渠道對蘋果中國的銷售有多重要?

  吳:或許95%的銷量都是來自於渠道。蘋果2008年才在北京開直營店,當時說三年就要到20多傢,但實際上現在才達到這個數量。因為零售在中國本身就是非常艱苦的行業,到各地開零售店還有很多當地的問題,步伐真的做不到國外那麼快。而且蘋果零售在中國還有實體法人的問題。當時我們也是經歷瞭一段時間才慢慢習慣和瞭解現狀。雖然蘋果中國的銷售數字越來越大,但實體店這塊做的一直不算好。

  很多外企公司都看好中國是一個巨大的市場,覺得我進入就應該有回報,因為我的產品有多麼出色。但實際上,他們並沒有想該在中國組建怎樣的運營模式才能支撐銷量。產品越好的公司越不重視銷售,覺得那根本不重要,非得撞瞭南墻才會考慮改變。即便你知道那是彎路,也還是要讓他們走,因為他們不走的話就不會明白,就不會回頭。

  而且,直接匯報是非常重要的。中國市場變化很快,渠道很瞭解本地市場,很清楚市場變化,因而很快就會做出反應。但如果要一步步報告到美國,然後總部做完決策再返回,這個市場早就沒有瞭,這種結構永遠都是慢幾拍的。

  問:你在蘋果一直在做教育市場?

  吳:我一開始是做教育和企業,但當時企業市場很小,隻有印刷廠和設計公司等小公司,基本都沒有大企業。而且iPod不是針對企業市場,所以隻有蘋果電腦。當時在教育市場,亞洲隻有北京一個國際學校用蘋果電腦。我們認為國際學校是一個很好的突破口,他們的教學方式和蘋果電腦強調創造的特點是一致的,他們會願意嘗試蘋果產品。現在九成以上的國際學校都是用的蘋果電腦。藝術類院校也是我們的重點市場,因為他們對設計和色彩有著更高的要求,這也是蘋果電腦的優勢。

  我和當時的上司一步步開始組建渠道,做好渠道戰略。比如說,通過哪些商業發展項目去幫助這些學校,幫助老師們學習蘋果電腦。而且蘋果電腦是不打折的,所以需要給渠道提供解決方案,做好增值服務。不光是賣硬件,更重要的是賣瞭之後怎樣去服務客戶。我一開始主要精力是負責商業拓展和市場,第一年發展瞭八個學校使用蘋果電腦,一點點組建我們的商業拓展團隊。

  問:在蘋果工作有什麼感受?

  吳:蘋果是一個很有耐心的公司,這可能和喬佈斯後期的禪修有關系,講究的是簡單和專註。很多時候他要求的是少而精,而不是多和雜。蘋果做事方式講究的不是速度,而是質量和精準,不要求你做很多事情,而是每年想清楚瞭再做事。不能今天想到這個,明天想到那個。每年我們做商業計劃時都要想最重要的是什麼。因為你提出資源要求的時候會有很多人來提出挑戰。蘋果的文化就是“說不”,你必須想得很清楚怎樣做,深思熟慮後才可能讓上級同意,才可能執行。

  在喬佈斯的時代,他提出各種設想,下面有一個如機器般高度運轉的架構在執行。喬佈斯和庫克的搭配是完美絕配,喬佈斯負責產品和營銷,庫克負責運營和銷售。我覺得全世界都找不到蘋果這樣的公司。

  所有銷售的問題,喬佈斯都全部讓庫克負責。庫克特別在意數字和細節,也很講究節奏。整個蘋果的銷售部門就是一個機器,非常有節奏,每天都知道自己該幹什麼。舉個例子,蘋果產品快要發佈的時候,雖然不會告訴你發佈日期,但實際上內部銷售就開始控制,渠道慢慢清空。等到新產品發佈的時候,老產品也快清理瞭,為新產品上市騰出空間。

  問:但喬佈斯脾氣可不好。

  吳:喬佈斯是要求太高,但他很有耐心,因為他要做到完美,並不介意研發時間有多長。我到瞭蘋果之後才理解,為什麼蘋果不願意確定產品發佈日期?因為喬佈斯不願意發佈沒有準備好的產品,產品研發有時候會延遲。他的想法和追求是不一樣的,不會按照外界的期待去做事,追求完美的人一定會按照自己的節奏。他是一個真正做產品的人,根本不介意產品推遲發佈。

  不過喬佈斯也是不斷學習的。他重新回歸蘋果之後就和以前完全不同瞭,他知道什麼應該放手,什麼不應該管。供應鏈和銷售這些他就完全放給庫克。以前我們開會,喬佈斯隻說五分鐘業務數據,然後全部都是在說產品。銷售的事情他根本不看。最初喬佈斯做Lisa電腦的時候,就是太註意所有細節瞭,連生產線都苛求過去。他後來就總結瞭經驗。

  什麼是好的老板?好老板就是給你空間,知道你的強項就讓你去做。喬佈斯知道每個人的不同長處,能夠讓他們合作起來,給他們提供環境、戰略和支持。而他是那個真正的靈魂,知道戰略方向在哪兒,然後讓強大的團隊去合作推進執行。他可以讓諸多性格迥異的管理人才融合在一起,包括斯科特·福斯特(Scott Forstall)。

  問:那你為什麼離開蘋果去特斯拉?

  吳:我的性格是不斷嘗試新事物。在蘋果的時候,團隊也組建好瞭,戰略也完善瞭,渠道也準備好瞭。基本上我今年就可以知道明年能做到哪些,能完成怎樣的數據,沒有挑戰瞭。我可以繼續呆在蘋果,但我需要挑戰,之前離開麥肯錫也是如此。而且當時覺得特斯拉產品很好,希望鍛煉下自己。

  問:現在回想特斯拉時期又有什麼感受?

  吳:我並不是直接報告給伊隆·馬斯克(Elon Musk),當然所有跨國公司都有這個問題。雖然我之前已經把很多問題和挑戰都和他說的非常清楚,但最後執行的時候還是隔著一層,很多時候我應該直接抄送郵件給馬斯克,讓他知道實際情況。很多事我不方便說,但做好銷售和做好產品是完全不同的。

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